目录：
一、大学生职业规划的四个关键
二、不要焦虑，一次成功的创业，至少需要10年
三、大学生创业不要做大而全，而要做小而精
四、她们大二创业 毕业时捐赠母校百万元
五、校园里的创业，约吗？
六、海底捞创始人：我如何让员工死心塌地跟着公司？
七、大三男生创业帮拍毕业照 一个月狂赚2万元
八、曾鸣：创业的每一天，都是悬崖边的狂欢
一、大学生职业规划的四个关键
大学生该如何进行职业规划呢?本文从四个方面进行阐述，希望对大学生职业生涯规划有所参考。
一、职业规划要考虑自身的客观条件
(一)了解自己的心理特征
人的心理特征对人从事职业有很大的影响。同时，各种职业工作内容各异，又决定其需要的员工要有适合于此种工作的心理状态。所以，在选择或规划自己今后职业之前，必须了解自己的注意力情况以及判断力、忍耐力、记忆力、创造力、理解力等水平，做事是否敏捷?做事是否精细?了解自己心理状态如何，是择业的先决条件之一。当然，对自己状态的判断非常难办，可以请求他人，如父母或咨询机构，来实实在在地摸清自己的“心理特征”。
(二)了解自己的特殊能力
在择业的时候，应该问问自己：我有没有音乐、美术、舞蹈等艺术特长，劳动技能强不强?有没有雄辩的特长?有没有数理精算的特长?与人交际的能力如何?有没有领袖、组织的特长?只有弄清楚自己所具有的特殊能力，才能更准确地设计、规划自己的职业。例如：性情、记忆力强、论辩力强、判断敏捷、思想周密、擅长雄辩，就可以选择律师职业。根据自己特殊能力，青年人择业必须“量力而行”。
(三)了解自己的家庭情况
青年大学生在择业过程中，要充分考虑自己对家庭的责任。例如：是继续深造学习还是先就业?这就必须考虑整个家庭是否在经济上允许，父母的负担是否能够承受?最后决定选择深造还是就业。
(四)了解自已的品性
大学生应该自省自己能不能勤俭?有没有恶习?最容易受到干扰的情感因素是什么?有没有勇往直前吃苦耐劳的精神?有没有坚持自己决心的坚强志愿?影响个人前途发展的障碍缺憾是哪些?有什么特殊的个性，它能成为自身职业成功的基础吗
二、不要焦虑，一次成功的创业，至少需要10年
创业成功需要10年以上的时间，需要跨越起步期、发展期、扩展期和成熟期四个阶段，每个阶段有自己的使命和任务，也有度过的核心窍门。不管你能力有多强，你的资源有多少、资金有多少，这四个阶段你只可能加速，但绝对跨越不了。
绝大多数的创业者都是第一次创业，当然也有连续创业者，但是非常少，如今95%以上的创业者都是第一次创业。
对于第一次创业的人，最重要的就是要对创业的生命周期有一个宏观的认知。
就好比去爬山，如果这座山你以前爬过，你登顶过，你再次去爬的时候就比较容易，因为你知道这个山大概多高、大概爬完需要多长时间，大概要分成几个阶段来爬……
对于创业而言也是一样，如果曾经创业过的人，再次创业的时候他有一个非常大的优势，就是他知道创业大概是怎么回事。
但是对于绝大多数第一次创业的人来讲，因为对创业没有整体概念，经常会走很多弯路，很多创业者在创业之初会把创业想得过于简单，认为创业有什么难?我是一个技术专家，我想到了一个好的想法，甚至把软件都写出来了，那我是不是再找几个人成立一个公司就可以创业了?
很多风险投资人也愿意把创业想的简单化，他们认为创业就应该是我今年投给你，明年你再融一轮、后年我们就去敲钟……
因为对创业生命周期的不理解，很多创业者在经历了三年、四年的创业还没有见到曙光就会觉得非常沮丧，觉得为什么我已经三年了、四年了，还在这里苦苦挣扎呢?其实如果对企业的生命周期有了解的话，这些问题都不存在。
创业是一个十年期的长跑，它需要经历四个阶段，每个阶段你可以加速但不可能跨越，每个阶段大概都需要三年，一个成功的创业需要10年以上的时间。
所以，我今天想跟你分享的核心观点：
无论是那些我们耳熟能详的企业，还是那些我们不知道的企业，从创立到成功都花了10年以上的时间。
BAT中的每一个家从创立到最后IPO，都超过了10年。相信我，任何一个成功的创业，都需要10年以上的时间。
我认为成功的企业有三个标准：
如果以此为参照系，你就会认为自己的公司做了三年五年还在路上挣扎其实是很正常的。那么，什么是成功的企业呢?
1)行业领先，一个成功的企业首先得在自己的细分领域中数一数二;
2)可持续成长，一个成功的企业必须是可持续成长的，而且成长速度要比较快;
3)受人尊重，一个成功的企业必须价值观正确才能被用户、同行以及社会所尊重。
符合这三个标准的企业我将之定义为成功的企业，而这样的一个企业至少需要10年以上的时间来成就。
企业发展的四个阶段
我把企业的生命周期定义为四个阶段：起步期、发展期、扩张期和成熟期。
第一个阶段：起步期，两到三年
企业在这个阶段的核心工作是找方向，大概需要的时间。很多创业者会说我开始创业的时候就知道方向，是的，我相信每一个创业者起步时都知道大方向，但是成功需要的是精确的方向。
实践中，绝大多数时间创业者不是不知道大方向，而是在那个精确的方向点周围打转转，最终通过不断试错才能找到那个精准的方向。
拉卡拉起步时定位的方向是便民金融服务，但最终我们找到的方向是还信用卡。找方向是什么概念呢?就是我们都知道方向在东北，但是到底在东经多少度多少分，北纬多少度多少分，这个精确的点需要我们不断地去找。
而找到方向后有两个指标可以帮你验证：
找到了这个点你的企业就度过了第一个发展阶段，如果没有找到这个点，投入再多的人、投入再多的钱，你都无法向前进。
1)你有没有做出一款有人愿意花钱来买的产品;
2)你有没有找到一种方法可以把这个产品源源不断地卖出去。
如果做到了这两点，就可以认为你的企业已经找到了方向，度过了发展的第一个阶段。在我印象中，即便是成功创业者的第二次创业，在这个阶段上花费的时间也没有短于两年的。
这个阶段，核心是节流，是成本和费用的控制。一分钱要掰成两半花，能用一个人绝不用两个人，能租10平米的房子绝不租15平米的房子，最少限度的消耗才能支撑最长的存活时间来找方向。
我见到非常多的创业者在这个阶段里面没有把任务聚焦到找方向上，并且没有最大限度节流，结果，企业资金消耗殆尽死在找方向的路上。
第二个阶段：发展期
一般企业掘得第一桶金，也需要等三年左右时间。
企业在起步期找到了精准的方向之后，开始进入发展期，这个时候企业要去获取一个显著的市场份额，并把收入和利润实现了。
你的产品和服务能不能成为市场占有率的前几名?公司能不能规模盈利?利润是衡量企业的硬指标，如果没有规模利润，就不能称之为一个成功的公司。这个阶段，核心要点是专注。集中全部人力、物力与财力于本阶段的任务上，所有以规划、布局等等名目的不专注都会降低企业渡过此阶段的可能性。
第三个阶段：扩张期，这个阶段一般也需要三年左右的时间
企业做成功一个产品不等于可以再做好一个产品，更不等于可以同时运营两个产品。
很多创业者在这个阶段会大意失荆州，认为既然已经做成了一个产品，再做成一个产品是顺理成章的事，其实不然，因为对于绝大多数的人和绝大多数的组织来讲，都只会串行不会并行，都只擅长做完一件事再做另一件事，无法同时并行两件事。
如果做一件事难度是A，并行做两件事的难度绝对不是A×2，而是A×3、A×4，我们看到很多「一代拳王」式的企业，在一个产品上成功了然后失败在多元化上……
这个阶段，核心是管理，设计出科学的公司管理机制，让每一个板块都有领军人物并且以创业心态投入工作。
第四个阶段：成熟期，三年以上
企业要想建立自己的生态系统，一般也需要的时间。企业度过第三个发展阶段(多元化阶段)后，如何保持企业的高速可持续成长?简单地通过产品和产业已经不足够，必须学会对接资本市场，同时借助企业的品牌影响力、资本实力以及已经获得的核心资源来展开生态系统建设。
我们是正规军，但是我们同样需要县大队、区小队以及盟军形成广泛的统一战线来「打群架」。在这个过程中，可以通过自建、内部创业、风险投资、合资联营以及并购等多种方式打造这个广泛的统一战线，其优先顺序为：并购、合资联营、风险投资、内部创业、自建。这个阶段，核心是布局和买保险。
对于所有生态系统范畴之内的业务，都需要通过上述五种方式予以涉足，以免错失未来发展的潜力，这是布局。
对于所有生态系统范畴之内甚至是沾边儿的不沾边儿的业务，只要有可能对我们的未来造成「威胁」的，都尽可能涉足，这是「买保险」。以防止「被颠覆」，即便有朝一日真「被颠覆」，也确保是被我们参股的企业所「颠覆」。
很多这个阶段的企业，因为不舍得花钱，因为过于自信，在布局和买保险上犯错误，诺基亚、摩托罗拉、黑莓都是反面案例，Facebook买WhatsApp是正面案例。对于很多创业者来讲，布局和买保险这些事情距离我们有点儿远，因为对于大多数的创业者，企业都处于第一阶段和第二阶段。
当然，你心里必须要先有一个宏观的概念：不管你的创业处于哪一个阶段，对于任何一个创业者而言，创业成功需要10年以上的时间，需要跨越起步期、发展期、扩展期和成熟期四个阶段，每个阶段有自己的使命和任务，也有度过的核心窍门。
不管你能力有多强，你的资源有多少、资金有多少，这四个阶段你只可能加速，但绝对跨越不了。这些年，我看到过了太多的创业失败，事后我总结了大多数的创业者经常会犯的两个思维上的误区：创业最重要的是，一步一步走，认认真真地把当前的阶段做好，成功只是时间早晚的事儿。如果不能达成本阶段的目标，就无法走入下一个发展阶段，更无法成功。
我的三点投资观察
我最近经常跟人讲说，我发现现在看到的很多商业计划书，有三个特别明显的特点：
特点一：产品讲不清楚。
很多创业者用了大量的概念力证市场数据，但是唯独没有讲清楚卖的是什么产品，但它其实是一切的本质。
特点二：愿景很强。
上来就说我面对的是一个几千亿、几万亿的市场，我未来是一个入口级的公司、平台级的公司，我要颠覆谁。我个人认为，其实颠覆式创新可以放到一边去了，作为创业者，你不要再想颠覆式创新了。
我有两个理由：
我是做支付的，如果我上来就想把现在支付市场上的老大老二颠覆掉，心态就会失衡。而且这也是不现实的，存在即合理，别人既然存在一定是他满足了市场的需求，一定是他在公司的经营组织、用户基础上有他的长处。
这个时候我们与其想着颠覆式创新，不如回归本质，冷静下来想一下，还有哪些没有被满足的需求，还有哪些市场的空隙。如果我找到没有被满足的需求，把他解决掉，我就能生存下来，然后慢慢发展起来。或者我找到一个被满足的需求，用一种更好的方法把去满足它，我也能找到我存在的空间，并且先生存下来再慢慢发展下去，这样的心态更容易做成功。
特点三：对估值非常地自信。
很多新兴的创业者认为，如果在第一轮不拿个1.5亿人民币的估值就不叫做融资，拿到这个钱半年以后我就能占领市场。这个也是有问题的。
估值是什么?估值固然是投资人对你公司的认可，但是你要知道，你的投资人不是一个人在投资，可能是几个投资人联合投资。为什么?就是因为他还不太相信你。如果他相信你一定会长成参天大树，他一定会大把下注。但你现在还只是一个婴儿，婴儿要想成家立业、结婚生子，还有漫长的道路要走。所以他对你不确定，需要找人一起投分担风险。
另外，他投你的钱只是他整个基金规模里面的1/70、1/100，他投的是小钱。在找很多人分散之后，用一笔小钱买了你的未来，因此有把握给你比较高一些的估值。但是你要清楚，别人是下注，是用1%的筹码跟你做的确认，而这个公司对你来讲是100%。
所以，不要对自己的估值有过高的期望，更不要被高估值所忽悠，尤其是市场还有比较傻的投资人的时候。我们一定要认清楚自己企业的本质，不要过于看重公司的估值，我们要看的是有没有抓住市场的需求，有没有一步一步把公司发展起来，这个是很重要的。当你一步一步把公司做起来，公司自然会回归到本来的价值。
创始人的重要性在于，是我们在为公司指明航向，是创始人在为公司制定路径。
创始人是公司的老大，是公司的船长，对这个公司而言，如果创始人没有抓住本质，就可能会制定错误的方向、设计错误的路径，那么这个公司的未来就非常令人担忧了。
反过来，如果我们能够抓住创业的本质，抓住行业的规律，我们就可以制订出正确的目标和路径。
三、大学生创业不要做大而全，而要做小而精
有的人一想到创业，就想做行业的第一名，就想做成中国500强，就想垄断整个市场，其实，这样创业思维往往是不容易成功的，除非你是雷军、马云这样的要人有人、要钱有钱还有丰富创业经验的人。因为创业家跟企业家不一样。企业家已经有了财富积累，客户积累和经验积累，他们已经具有了做强做大甚至做成中国500强的能力。
创业的关键首先是学会生存，只有生存了才有发展的可能，只有企业发展了才能做强做大。所以创业需要定位，需要做小而精。企业只有聚焦，你才能发挥自己的优势，让资源有效利用。不怕千招会，只怕一招精。 特别是 中国的市场上做企业，全国人口多，面积大，一个小小产品只要做专业了，同样可以做成亿万富翁。
老干妈做辣椒酱做成亿万富翁，谭木匠做梳子做成了亿万富翁。其实，有时经营什么产品不重要，如何经营才重要。
大姨吗这么俗的一个应用就有好几百万的用户，而且还在不断增长。有人会问，这样的应用能赚什么钱？其实，从大姨吗延伸开来，从经期到怀孕，从怀孕到生产，从生产到母婴，这其实就是一个健康的服务平台。
但是，创始人柴可一开始并没有想这些东西，只是琢磨着如何把这个经期助手做好，真正为女人的那几天提供周到的服务，不断改进产品，持续完善服务，逐步赢得了用户的青睐。
如果大姨吗一开始就做一个健康医疗服务平台，十有八九做不成，刚开始没有用户经验的积累，没有团队的磨练就铺摊子，什么都要做，什么都做不精，用户得不到良好的照顾，当然会遭到抛弃。
所有的入口和平台都是从最开始的一个功能应用做起的，就像QQ、360一样，都是先从一款应用或产品做起，一点点做起来的。
所以创业不要追求大而全，而要追求小而精。在大与小的问题，小就是大。现在的小才能成就将来的大。 对创业者来说，在经验、资金、人才等方面比较匮乏，一开始从一款产品、一项服务做起比较妥当，从一个行业的一个点做起，去扎扎实实地解决用户的痛点，做专做透做精，而不是贪大贪多、高大上，然后逐步发展壮大。
创业者不要满脑子想着做平台、全国连锁之类的，不要一创业就想改变世界，颠覆规则，打败这个打败那个，找一个大公司看不到的角落，给用户解决问题才是创业伊始的王道。平台是大公司玩的，你玩不起也玩不动。
而大公司之所以能够成为平台，是因为他们在解决用户问题的过程中，把规模做大了，自然就变成了一个平台。而对没有资源，比较寒碜的创业者来讲，要把自己的资源聚焦、聚焦再聚焦，把产品和服务做到极致。
至于平台，则是顺其自然，水到渠成的事。一开始就奔着平台去的人，老想着做大而不在用户体验上下功夫，一般都没有好下场。
四、她们大二创业 毕业时捐赠母校百万元
22岁的李芷璇和严丹阳是首批本科毕业生，两人从大二开始创业，公司3年时间估值达到3000万~4000万元。在今年毕业之际，她们慷慨地给母校捐赠了100万元，捐赠将分5年完成。这是港中大（深圳）接受的第一笔本科毕业生的捐赠。她们的捐赠数额不大，但本科生毕业即捐赠，在国内高校中较为罕见，校方也认为这一举动将载入校史。与创业难以兼顾学业不同，两人创业不耽误学业，毕业纷纷获得名校研究生录取通知。
本科创业
3年公司估值3000万~4000万元
2015年10月，李芷璇和严丹阳大二，她们推出Leadygo校园服务平台。谈起当初创业的想法，李芷璇说，当时学校刚好开了一门创新创业课，就和室友、应用经济学学生严丹阳一起商量做公众号，为同学生活提供帮助和便利。当时的香港中文大学（深圳）校园较为偏远，周边配套较为不完善，很多学生有考雅思托福以及各种证书的需求，李芷璇就帮他们去市场上找老师，只要集齐足够多的人，就能够从培训班拿到折扣，做着类似拼团的居间服务。虽然有意主攻该方向，但实际上当时她们承接的任务五花八门，包括给学生送水、找家政都是他们的服务范围。
起初，李芷璇和严丹阳做的都是赔本赚吆喝的生意，她们赚的第一笔钱仅800元，她形容那是辛苦费。当时她们帮本土一家商场做活动，邀请学生去商铺做饭，大家一起评选谁做得最好吃。李芷璇说，做策划活动人力成本很高，前期做的活动策划都是积累人气，希望吸引更多的流量。
从大二下学期开始，她们也积累了一些名声，开始接触了主攻学生市场的教育培训公司，由于是学生，更了解学生市场，他们得到了为培训公司做策划和广告方案的机会。在2016年，她们成立了文化传播公司，公司的营业收入也不断地提升，截至去年营业收入破千万元。去年底，有公司提出收购方案，她们的业务估值达到3000万~4000万元。
创业不易
初期承接策划被怀疑是骗子
创业维艰，对于还在读书的大学生来说，创业更是一场从经验到精力多方面的考验。除了要兼顾紧张的学业，李芷璇还是学校辩论队的队长，而创业伙伴严丹阳大二也在考ACCA等考试，每一天她们都要与时间赛跑。尤其到了期中考试和期末考试，她们会特别忙，恨不得每天有48个小时。
在创业初期，两人做了很多事情，却没有起到立竿见影的效果，李芷璇也会质疑为什么要花那么多时间来做这些事情呢？起初，李芷璇想要承接一些公司的策划，对方总会质疑，甚至会怀疑她是骗子。
除了创业现状的不乐观，还有来自家庭的压力。李芷璇说，父母知道她创业，忙到凌晨还不睡觉，总会劝她放弃，毕业后继续深造或者找一份安稳的工作才是正路。后来，依托学校的大本营做活动，李芷璇的努力慢慢得到认可，获得了尊重。
虽然创业占去了不少时间，但李芷璇和严丹阳都顺利完成了学业。她们毕业后还会继续深造，严丹阳将到香港科技大学攻读经济学硕士学位，李芷璇也会继续在香港中文大学（深圳）高等金融研究院读研。
感恩母校
毕业捐赠100万鼓励师弟师妹创新
今年毕业时，李芷璇和严丹阳捐赠母校100万元，分5年捐赠。李芷璇说，目前正处于创业初期，希望有更多的现金流。待100万元捐赠完毕，还将继续捐赠。“我们想做的是一个源源不断的定期捐款。五年一捐，希望基金能够一直持续下去。”
本科毕业即捐赠母校较为罕见，尤其是在大学生就业环境日趋紧张的环境下，捐赠更显得难能可贵。为什么会选择在毕业捐赠呢？李芷璇说，她学的是市场营销专业，捐赠的初衷是回馈母校，感谢学校的培养和教学方式，让她和创业伙伴严丹阳更偏于实践，更勇敢，更愿意去试错。在创业的过程中，李芷璇和严丹阳也得到了学校和老师的帮助和指导。李芷璇说，当初创业的时候，得到学校引进的创业基金无偿资助10万元，老师也给他们介绍了调研项目，在公司的发展过程中也给出了各种建议。
李芷璇也希望通过捐赠激励师弟师妹们。她表示，师弟师妹们在创新、试错、实践方面的发展，如果是一些不错的项目，会通过捐赠的基金发放奖学金，为他们今后的创业提供支持和帮助。同时，她也希望她们的捐赠能够形成回馈母校的传统，让更多的同学在有能力后捐赠母校，组织一个更大的奖学金捐献池。
生意头脑
一年级做小手工卖给同学
作为创业小能手，李芷璇坦承自己从小就有生意头脑。“从小我就喜欢做生意，小学一年级就开始做生意了。”李芷璇说，小学的时候，她发现班上的同学喜欢五彩绳小挂串，就到商贩处买了各种颜色的线，自己编织成五彩绳卖给小伙伴们。“5毛钱可以买一捆彩色线，加工后的一个小挂串就卖1.5元。”
李芷璇的生意头脑还不仅于此，她还善于利用身边的资源变现。小学的时候，李芷璇的同桌喜欢画漫画，一般的孩子对于这样的事情最多夸夸同桌画得真好，真棒。而她却从这里发现了商机。李芷璇帮同桌把一幅幅漫画编成故事，将原本单独的一张张画变成一本本漫画小册子，然后把小册子租给同学看。“租一次5毛钱，租一天是2元。”李芷璇的商业触觉很灵敏，出租漫画的生意很火爆，深得班上同学的喜爱，之后更是名声远扬，连班上的老师都成为了李芷璇的客户。凭着灵活的生意头脑，李芷璇称“小时候就没怎么用过爸妈给的零花钱”。
为什么从小就展现出同龄人不具备的商业头脑呢？李芷璇坦言，自己做生意受到爸爸的影响。爸爸原来是体制内的工作人员，为了给家人提供更好的生活条件，尝试下海做过各种生意。由于从小就在爸爸开的各种店面长大，李芷璇耳濡目染，看到大人买卖的行为，她就会下意识去模仿。
不过李芷璇表示，小时候的创业就是闹着玩，她的主业还是学习，她高中就读的长沙市雅礼中学是湖南省首批挂牌的八所重点中学之一。
李芷璇说，自己从小喜欢看TVB港剧，里面的精英白领女性特别打动她，“她们能够自己一个人住，自己赚钱，过着非常精致的生活。” 这让她从小就无比向往。
五、校园里的创业，约吗？
在一个普通的星期五，3个手提电脑的青年来到了一间约70平米的办公间，伴着键盘的敲击声，开始了今天的工作，也开启了创业之旅。穿梭于教室和创业空间之间，一边接受专业理论学习，一边参与专业的创业实践；一边与老师探索策划书细节，一边与团队成员商讨路演方案；一边查资料升级项目，一边走市场寻找各种资源，成为了不少大学生创业者的日常。
早在2014年的夏季达沃斯论坛上，李克强总理提出：“要在960万平方公里土地上掀起‘大众创业’、‘草根创业’的新浪潮，形成‘万众创新’、‘人人创新’的新势态。”政府工作报告中指出，“推动大众创业、万众创新，要新建一批双创示范基地，鼓励科研院所和高校等设立专业化众创空间。”
在政策的引导下，近年来，“大众创业、万众创新”的氛围蔚然成风，高校孵化空间、孵化基地、创业园、国家科技园等提供创业基础设施、培育创新创业项目、路演平台等功能的园区在高校中拔地而起，成为国家战略发展和大学生创业之间的坚实桥梁及纽带，越来越多的大学生在大学创业园中将自己的梦想变成了现实。
逐层升级的创业园区
数字出版、多语服务、国际教育、文化创意……在北京外国语大学的孵化中心，可以看到种类丰富的各类项目汇聚于此。“很多学校都设有农业园，电商园，文创园等不同类型的创业园，这是和学校的特色紧密结合的，而其中的创业类及文创类又是当前创业项目的热门。”北京外国语大学孵化中心的李老师介绍，现在北外大学科技园已在国际教育、多语言服务、数字出版和文化创意四大产业定位方向上形成集聚效应，吸引了多家企业入驻园区。
走访中，我们发现，除了一般的创业空间，有些高校还形成了从创业空间到孵化基地再到国家大学科技园服务内容逐层升级的创业孵化模式，为不同发展阶段的创业项目提供帮扶。“一般有创意有想法的同学都可以申请到我们的创业空间来，通过对运营情况的观察，运营较好的项目通过专家评审后可以进入到孵化基地进一步孵化，能孵化出来的科技型创业企业，即可进入国家大学科技园。”西南石油大学创业中心老师张磊介绍，通过这种逐层升级的模式，可以激发企业成长潜力，并且最大程度的利用平台。
冲破创新创业的天花板
尽管目前大学创业空间目前已经成为各所高校创新创业工作的重点基地，是高校教育教学、就业创业质量评价的重要指标，但是由于人员、经验等原因，高校的创业空间在发展中也遇到了不同的问题。
对于进驻的创业者来说，“所教非所要，所要非所有”是其中最主要的困惑。“我们的项目是偏向文化创意类的，最需要的还是在项目初期给予建设性意见，但文创类的内容学校涉及的少，多数还是偏理论引导，鲜少有具体而务实的帮助。”正处于升级产品期的刘欢告诉记者，因为很多导师并非真正的企业家，学校外聘的导师覆盖的范围也多是科技型领域的管理层，所以对于自己创业的文化领域产品并没有太多建议。“我感觉现在往往是学校有什么对接什么，并不是学生需要什么就给予什么。尽管服务形式多样，但是不一定是创业者真正需要的。”
作为东北林业大学大学生创业园首席顾问，邹秀峰也提出了同样的观点。“虽然高校创业园中配备设备、有很多的指导教师，但是其中一部分导师并不是专门的做创业指导的教师，多数是学校行政岗位的人来运营，因此在学生需要辅导时，很难真正从创业者的角度考虑当前阶段的创业困惑给予针对性的辅导。即便有校外导师团队，覆盖面也不能面面俱到，毕竟创业是很个性的事情，怎么样能够真正满足创业者的需求，还需要多方的努力。”
另一方面，由于多数进驻创业园的多为大二、大三的学生，学校的课程设置很多，往往课程多了就顾不上创业项目，中途搁浅成为不少学生的无奈选择。加之有些学校的创业空间并非独立运营，大学生创业者们下课后想多干会儿因为教室关门只得作罢。此外，很多学校通过设计创新创业奖学金制度，对创业项目给予资金支持，但是资金发放审批严格，过程繁琐，并且是按照实际支出按票据发放，导致创业资金的利用率不高。
对于创业空间管理者来说同样也面临着困惑。“作为运营者，我们希望园区时刻保持住创新创业的氛围，让大家感觉进驻这里就是要拼搏，要有只争朝夕的态度。但实际情况是，学生因为课程安排、项目进展等原因，并非时刻都在创业空间里，实际的创客场地在一定程度上并没有实际运用起来。”
在邹秀峰看来，要想时刻保持创业空间的蓬勃气氛是很难的。而且由于创业空间的运维资金多来自学校专项拨款，在财务上需要提前申报，遇到好的机会也往往因层层审批而错过。“体系庞大，不好协调，缺乏灵活管理、发展受限，制约着高校创业园的发展。”
此外，近年来随着新农村基础设施建设，国家政策鼓励大学生返乡创业，返乡创业的大学生人数与日俱增。高校在师资力量、系统建设、政府对接等方面也面临着挑战。西南石油大学张磊老师认为，应该加强教师的教学成果转化，进一步产学研相结合，增强大学生创业项目的吸引力。
提升高校创业园内涵式发展
在加快发展创新驱动，建设创新型国家的背景下，着力深化创新创业教育内涵式发展，是激活大学中创业园的关键。
“无论是创业空间、孵化园还是大学科技园，都应转变功能定位，依据自身特点及规模，不做大而全的指导，要考虑深而精的发展。”在邹秀峰看来各个高校要考虑好个性问题及共性问题。“学校要依据创业园的特色发展。例如林业大学偏重林业、牧业一样，找到自己的特色项目，做深做精。”
他表示，要定位明确。“科技园的定位是孵化、教育还是科技？要找准自己的发展途径。聚焦专注于一点，做好自己的本职工作，专人专项。聚焦清晰地位，能做什么做什么，而不是想做什么做什么，做到有固定的时间做一件事，把一件事做到极致，做好和自己相对应的工作，才能出真正的价值。”
西南石油大学张磊老师认为，创业园的运营要涵盖了政府、企业、高校等不同参与主体。整合这一个地区的孵化器，进行战略合作，互利共赢。将校园孵化和社会孵化相结合，不仅有利于地方的税务发展，也可以解决学生的租房成本。
现在西南石油大学正围绕“四位一体”的发展模式积极开展探索。“我们鼓励支持学生开展行业特色的创业项目，企业提供实践平台，让学生去了解企业的需求组成团队、成立小的项目组，与企业需求对接，既可以给学生提供项目学习，也可以给企业盈利。高校提供智力支持，鼓励师生同创业。以期达到政府提供政策保障，行业引领科技前沿，企业提供实践平台，高校提供智力支持的良性运转。”
作为创业园的最主要参与者，大学生创业者的举动也影响着创业园的发展。
作为北京外国语大学大学生创业示范项目及北外创业孵化园的首批创业团队之一，米芽时代的董事长童谣回忆公司刚刚注册的情景时颇有感慨：
“大二是课业最繁忙的阶段，恰巧公司的注册也是这一阶段，工商局上班时间是工作日的朝九晚五，我们上课也在工作日，从10月份着手，到拿到营业执照花费了一个月的时间，而且临近期末，那种手忙脚乱的感觉你可以想象。”
她认为，大学生创业要有热情，坚定，善于思考和发现问题，解决问题，最大程度发挥自我潜力。邹秀峰也强调，从学生的成长角度来讲，如果老师提供全部指导和资源，会抹杀创业者积极性的过程，不利用学生创业能力的培养。
对于一部分需求比较明确的创业者而言，老师可以帮助其整合资源，比如专业的技术支持，导师支持。但如果连商机都要，可能让其由主动创业变为被动创业。“即便是进驻到创业园中，依然有很多学生不断质疑项目的合理性和商机来源，如果仅停留于此，迷茫彷徨，那真是不适合创业。”
青年大学生最富有想象力、创造力，是创新创业的生力军。在“大众创业、万众创新”的时代大背景下，让我们充分利用创业资源，实现人生价值。
六、海底捞创始人：我如何让员工死心塌地跟着公司？
除了吸引众多大公司竞相学习的优质服务之外，海底捞同样是中国公司情感文化管理中的佼佼者，因为它做到了让员工死心塌地跟着公司。
关于这些，海底捞董事长张勇有以下几点心得体会：
1.服务就是差异化：服务高于一切，只要顾客有需求，我们就做。
2.服务好你的员工：激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。
3.海底捞的章法：中层干部要能与人为善。
4.用服务连接人和信息。
5月17日，海底捞国际控股在港交所递交上市申请，2017年营收总额为106.37亿元。
据招股说明书，年度利润由2015年的4.12亿元增至2017年的11.94亿元，复合年增长率为70.5%。
截至目前，海底捞拥有及经营的餐厅数量达320家，包括中国内地的296家餐厅以及24家位于台湾、香港、新加坡、韩国、日本及美国的餐厅。
创业20多年，张勇所带领的海底捞一直是一些大公司的学习对象。
据说华为指定要求公司高管体验海底捞的服务；小米创始人雷军先生，不仅要求高管体验海底捞，还要在服务上向海底捞学习。
若谈到中国公司情感文化管理中的佼佼者，很多人的第一反应也都是海底捞，因为它做到了让员工死心塌地跟着公司。
海底捞是如何做到这些的呢？来看看海底捞董事长张勇怎么说。
1服务就是差异化
我18岁进工厂，成为拖拉机厂的一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。
这种状态持续了两年，1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。
那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，所以想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多赔笑脸。
因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人也乐意教我做。
我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说去帮忙。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。
我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。
1999年，我决定将「海底捞」的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。
但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光。
危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切！短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。
我这个人想法也比较开明，没有「餐饮服务」的定见——什么能做，什么不能做。
只要顾客有需求，我们就做。
比如，早几年被网友们热评的「火锅外卖」，起因是我在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛！
实际上这一形式自2003年就开始了：受到「非典」的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。
身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店就餐，那可以给客人送上门去，她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。
送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。
为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。
记得这事当时还被「焦点访谈」栏目作为餐饮业在「非典」时期的重大创新进行了专题报道。
2服务好你的员工
海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人……这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。
餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。
我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。
试想你可以和亲朋好友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。
海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调；考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟；还有专人负责保洁、为员工拆洗床单；公寓还配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。
为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。
此外，我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。
我们还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。
虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当。
加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了，三个月到一年之间有所降低。
等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。
海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。
绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。
在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。
我要让他们相信：通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。
我们对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。
而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意，那就足够了。
我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。
我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说这不是笑啊，简直比哭还难受，他们脸上僵硬的笑容，并不是发自内心的。
海底捞从来不做这类规定，激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。
3海底捞的章法
海底捞的员工有很多级别，有合格、优秀、标兵、劳模等，还有一个晋升的机制，只要干得好，就可以慢慢获得晋升。
海底捞的很多店长、小区经理都是来自企业底层，很少有空降的。
我们会这样告诉中层，前两天你还是一个民工，现在你做店长了，甚至做小区经理了，还给你配了车。
你改变了命运，现在你底下这些员工，他们还没有改变，你的今天就是他们的明天。
你该不该把他们带起来？将心比心，这些道理他们就很容易接受。而且下面的员工也很努力，因为他看到了自己的未来。
海底捞提拔干部，我有一个重要的原则是看这个人是不是与人为善。
之所以定了这个标准，是我亲身经历的一件事，它对自己的触动很大。
这件事发生在我的家乡四川。因为开店，我在外面的时间比较多。有一年回家，我向我妈问起「傻子」的情况。
我妈说，你问他干什么？我说他们家很困难，我现在条件好了，想给他送一万块钱过去。我妈说，你怎么不早问？他早死了。
「傻子」是我的同龄人，他父母可能是近亲结婚，所以他先天弱智。
父亲据说是去外地打工了，再也没有回来，大家都猜测实际上是把娘俩给撇了。母子两个相依为命，生活非常艰难。
起先，「傻子」的母亲在一个机械厂工作。
后来下岗了，靠在机械厂门口摆小烟摊维持生计。后来机械厂改制，负责人不让她在门口摆摊了，实际上就是把娘俩的生计给断了，没办法母亲就决定带着儿子一起自杀。
听街坊的描述，那天「傻子」特别高兴，到处跟街坊说，他要吃方便面了。那时候，方便面对于他们家还是个奢侈品。
母亲带着「傻子」到了一座小山上，用暖瓶里的水冲开一包方便面，放上老鼠药，娘俩就这样死了。
只有一包方便面，做母亲的给了儿子，她自己喝的白水。
那个机械厂的负责人，完全可以让「傻子」母亲再接着摆摊，或者随便安排一下，但是他没有，直接导致了两条生命的消失。
所以我坚持要求一个中层干部要能与人为善，这一点很重要。
海底捞是没有专门的人力资源部的。
我一直觉得人力资源部门是人为地分裂出来的一个组织；对公司的企业文化建设很不利。
说实话，人力资源的负责人不可能了解每一个人的能力。通常，他们做事的原则是不得罪人。
其实每个企业都想打造一种宽容、正确的价值观和企业文化，但总是会有一些异类，不认同企业文化。
我觉得一个好的领导一定要有这种变革的勇气和能力。
至于怎么处理，这个就千差万别了，有些是很野蛮的，直接剥夺他所有的东西。
我觉得也不对，应该互相考虑。但是这个问题一定是要处理，并且不能拖太久。
管理有时候是慈不掌兵，作为企业老总一定要轻而易举地越过这些障碍，在很短的时间内平息这种纠纷。
我觉得这跟性格有关，有的人性格上就不太善于处理这种关系，总是有很多理由，比如说老员工啊，他的贡献啊，这样处理起来，就会比较犹豫。
我天然就缺乏这种念旧的情感，没有这种所谓道德上的压力。老婆说我天生六亲不认。
不过海底捞很少用极端方式。大多数是降职、训斥，犯了错误的员工以后还是有机会的。
开除人也不是经常干的，做老总的，能干一两次就差不多了。我这么多年都没有干过一次。
4用服务连接人和信息
提到海底捞，每个人都觉得服务很好，我们能得到这么一个评价也非常不容易。
很多科技公司是用技术把人和信息连接起来，做成一个平台的模式，但是，我想用服务把人和信息连接起来，有可能是前面一种方式的补充。
换句话说，你可以模拟这样一个场景：一个火锅店的服务员小黄在这里工作十年，然后你老去这个火锅店，你们就会形成一种很好的朋友关系，有一天你加班的时候某个亲戚要来，你可以把钥匙给这个服务员，然后告诉你的亲戚——自己在加班，钥匙由海底捞的小黄给你带上去，这样一来，我们和社区的联系就会比较紧密。
还有一个场景，比如说，一对夫妻来火锅店，先生是山东人，太太是四川人，我们推菜的时候肯定是推四川菜，因为老公的胃口会被老婆改造。
如果他喝酒，喝酱香型还是醇香型，这些在他消费的过程中都能体现出来，这些数据对未来的一些更精准的服务会有很大的帮助。
很多人问我，你经历了公司从小到大、人员扩张，有没有什么建议或者经验可以分享。
说实话，我不知道该怎么建议，管理一个有大量人力的公司，我每天都在解决很多解决不了的问题，我解决不好，可能我的同行们也解决不好，只能说大家都尽力了。
我在尽力做的时候，市场也给我机会，还让我活得好好的，我觉得海底捞到今天主要还是幸运，硬要说有什么建议，就好好做呗，别去东想西想的。
因为有十个人去做同一件事情的时候，总有九个人中途会花心去做别的事情，如果你认认真真把这一件事情做好，最后留下来的就是你。
七、大三男生创业帮拍毕业照 一个月狂赚2万元
“来，大家看镜头，一、二、三茄子。”头顶30多度高温，武汉大三学生陆炜一手拿着相机，一手拿着喇叭在人群前面喊着。5月25日上午，他正忙碌着为即将毕业的学子们拍毕业照。据了解，一个月来他已经接了十几单拍毕业照的业务，一月赚了2万多元。
陆炜现为武昌理工学院艺术设计学院视传1501班学生，由于热爱摄影，他被同学朋友称为“相机男孩”。 大一的时候陆炜加入了学校的大学生通讯社，那也是他第一次接触单反相机。作为一名小小的校园摄影记者，他在每一个校园活动中，拿着相机穿梭在人群里。他聚焦每一个镜头，把学子们最美的那一刻嵌在照片里。秉持着一颗“别人可以，凭什么我不行”的心，他努力地把每张照片拍得最好。
陆炜介绍，第一次对拍摄有很大触动，是在大一暑假期间参加义务支教活动的时候。作为支教团队的宣传组长，陆炜主要负责拍摄工作。他说：“当我用手机拍下孩子们欢快的笑脸时，我见到了最美的童真。后来支教结束，再翻照片时，发现这些都是最美好的记忆。所以我决定拿起相机，让一个最美的瞬间定格下来。”那个时候的陆炜在心里已经给自己定下了一个目标——成立自己摄影工作室。说干就干，经过一个月来的策划和准备，陆炜和几个同学于大二下学期正式成立“白日梦”摄影工作室。
说到工作室取名为“白日梦”的由来，陆炜笑称：“我们刚开始说要做的时候，身边的同学朋友们都以为我们是弄着玩，为了证明给他们看，我的白日梦成真，我的梦想成真，所以我就决定将工作室的名字取名为‘白日梦’。”
据了解，他们平时的工作就是接单拍个人写真、给新生拍军训照、为毕业生拍毕业照、自己和伙伴拍微电影等。接单的旺季主要是在毕业季与开学季。忙的时候天天都在出单，有时候接了其他学校的单子，他和几个小伙伴还要拿着拍摄服装往外跑。除了在校期间，放假回家的时候，陆炜走到哪儿相机就带到哪儿，走一处地方，拍一处风景。一年365天，陆炜有几乎300天相机不离手过，如今手上已经有了老茧。就这样，大家都给了他一个“相机男孩”的外号。
“陆炜是我们生活中的‘相机男孩’，他对摄影的热爱让我们感动，很多人慕名而来找他拍照。”陆炜的朋友费彦朝介绍说。该校艺术设计学院环艺1704班的吴镇宇说:“和相机男孩为伍的除了相机还是相机，每次遇见他的时候，他的背影总少不了相机的影子，看见他创业的那股狠劲都是我们应该学习的，为梦想，去拼搏。”陆炜的素质导师关敏也称赞道:“陆炜同学在校期间创业的故事很励志，希望他能够越做越好，把兴趣坚持下去，做出一番事业！”
据了解，陆炜创办的白日梦”摄影工作室不断成长，直到今天，工作室在旺季时每个月的营业额在2—3万元左右。现在陆炜在校的生活费等各种开支几乎都由自己承担。大二时，他用通过摄影得来的第一桶金，买了人生中第二台相机。谈及以后的发展，陆炜说道: 自己赚到的钱不敢乱花，每一分都想花到实处。毕业以后想进入到更好的平台去学习。他还表示，“在毕业之前，我想挣够一场环游世界的钱。想环游世界来提高自己的经验，一步一步的磨练自己，扩大工作室的经营范围，进入到更大的社会平台。”
八、曾鸣：创业的每一天，都是悬崖边的狂欢
创业最难的不是从 0 到 1，而是从 0 到 0.1。这个阶段，一切都是混沌初开。最难的是，创始人既要有宏观思考的能力，保持对未来的想象力，保持大的格局，又必须脚踏实地从非常小的点切入。这是一个逐步磨炼的过程，曾鸣总结了从 0 到 0.1 这个阶段，对创业者而言，非常关键的 4 点心得及 4 个核心决策。希望这些基于经验的思考，对你亦有启发。
一、眼高手低
早期千万不要追求清晰的战略和商业模式。一切都是混沌初开，不可能有清晰的战略，更不用谈一个复杂完整的商业模式。不要指望一步到位。要捏软柿子、要落地、不要空转，虚的实了做。最难的是眼高手低，你要雌雄同体，要有宏观思考的能力，保持对未来的想象力，保持大的格局，你又必须脚踏实地从非常小的点切入。
我刚到阿里，我和马云沟通，他天天和我讲要“刺刀捅进去就出血”，如果你拿刀捅一块板，捅了好几刀也许都没有捅破。所以，你光说大的没用，不能光画大图，如果太会谈，这是几个精英在一起经常会发生的事情，等做了两年，最后发现做出来的不是你想要做的事情。当然，如果你太偏向于执行力，做了两年，你会发现有人跑到你前面去了，你也就没有机会了。这是两个很常见的事情。
具体来讲，在 0 - 0.1 阶段，不要追求干净漂亮清楚，在这个阶段，战略是讲不清楚的，更不用说业务模式和收入模式，这是一个逐步磨的过程，要先从边缘的软柿子开始捏起，捏多了，你自然可以捏更硬的，如果是一开始啃硬骨头的，一般成了先烈，因为你成了别人的样板。 这是很重要的一点，一开始不要怕事情小，要敢于从小的事情切入，但是你切入之后要知道有放大的可能，而不是切入之后还是小的。
我补充一点，大家融资的时候经常听到一句话，「你要和 VC 在电梯两分钟讲清楚你的产品」，这是扯淡的。但是在你 A 轮的时候，你要尽量能讲清楚你的客户的核心价值在哪里，也不一定能讲清楚，但是一定要逼自己想清楚。想的时候不妨大一点、远一点，做的时候不妨小一点、准一点，你才有机会攻下第一个山头，才有机会攻下一个。
二、试错一定要基于愿景
这个阶段一定不是盲目试错。绝大部分跟风的人是瞎打盲撞，完全没有积累，死了还觉得冤枉。这个阶段的试错，是通过实践对未来的假设（Vision）进行不断的试验和调整。直到找到未来在今天的“映射点”，从这个点切入，最有可能演化到未来。
你一定要有一个 Vision 作为试错的前提，否则你试了也白试。只有基于某个基础去测试，你才有迭代的路线和方向。如果没有这个作为前提，就是盲人摸象，最后也摸不出一张整图出来，死了也是冤枉，确实做了很多无用功。
试错是为了找到未来在今天的映射点，这个点才能带你走向未来。用一个专业的词，就是有纪律性、目的性的试错，知道结果和目标，这是 Vision（愿景）到 Action（行动）的关系。
一方面要快速行动，但是背后有非常清晰的 Vision。在这个过程中，很重要的一点是：如何拥有 Vision ？其实，寻找 Vision 的动作本身就能够给你带来 Vision ，你天天看未来，看过了就会比别人好，这不是谁天生就会过的，而是一个过程。
三、悬崖边的狂欢
和一个创业者讨论的时候，他不断重复：“我们只有三个月的时间了。”
我突然发现问题出现在哪里。一个公司如果以三个月或三个星期作为周期，根本试不出像样的东西，导致公司整体很焦虑。创业公司紧迫感是要有的，但是不能弥漫到组织的每个环节，不然就没有创新的空间。CEO 即使没有办法也要担着这个压力。阿里也出现过只有 10 个月的现金流的时候，也是到了最后两三月才看到现金流的增加。
那么，你最后是靠什么闯过去的？其实就是信不信的问题，阿里后来有一句土话叫做“相信相信的力量”。你光一层相信不够，要有更多相信才能不断走过去。
2012 年是淘宝开始讨论第三个阶段战略升级的时候，会议开得特别焦灼，争论非常激烈，最后结束的时候我蹦出一句话，让大家吓一跳，我说：“ Vision（愿景）是拿来挑战的，不是拿来证明的。” Vision 是需要相信的，相信的人才会做，做后才能证明是对的。你不信，Vision 就不会成。在公司早期，无论找员工还是合作伙伴，你会发现，能够跟你团结在一起的都是一无所有的人，因为没有，才会想一起去拼命。
淘宝早期跟美特斯邦威聊的时候，马云也出面了，至少聊了四年，对方才觉得可以到淘宝开个店试下，前期根本不信。早期你没有办法借谁的力，生态的早期就是没有积累的人因为相信共同的 Vision 才走到一起的。 你如果没有激情，走不远，没有激情的团队你扛不过那么多坎。这个事情如果你做得没有乐趣，你也做不下来。
阿里云从 09 年开始，Vision 很清楚，来的人都是信的，但是每年都会送走一批人，就是打残的，然后再引进一批人进来，一批批人往前拱。你如果没有这样的 enjoy（享受）的感觉，坚持不了很久。
四、自信和自疑
创始人经常处于这样的状态之间，有时候觉得自己是对的，有时候觉得自己想的全错了。万一把公司带到坑里怎么办？什么时候该民主？什么时候该独断？坚持还是放弃？中间肯定有运气的成分，但是这本身就是自我修炼的过程。最难过的坎就是这个坎：极端的孤独、极度的自我怀疑，但是只能相信自己。
这两年互联网发展和传统结合越来越紧密，有的人行业经验比较强，有的人互联网经验比较强，有的人懂平台思维但不懂商业，有的人懂商业但不懂平台思维，在这个过程中间，自己的优势怎么坚持，什么时候去聆听，怎么把这些东西糅合在一起成为团队的智慧，这是非常考验大家的努力的，但是也要适当保持游戏的心态走过这个过程。
2012 年，董事会跟马云谈过一个话，就是多年找 CEO ，但是都没有找到，马云做着做着就成为一个好的 CEO。很多时候想找到好的 CEO ，但还是从相信的人中间走出来。
五、四个核心决策
第一，核心客户价值足够强大、鲜明、容易感知。
这是一个平台能否起步非常重要的一点。一个平台你可能有很好的理念，但落足点是你的客户价值是否足够清楚鲜明。你的理想再好，不会因为你是平台，就来用你的服务。平台为什么起步难？因为你要用平台的原则和打法整合出一个服务，客户还能因此满意，你才能找到第一批用户。平台往往一开始寻找很小的切入点，你找到的客户是原来社会边缘的客户，因为社会上原来给他们提供的服务和解决方案很差，虽然你提供的也不怎么样，但是已经有5、6倍价值的提升，他们就会来用你，只要有人用你，你就有演化的机会。
Facebook最早的用户就是一批哈佛的无聊看女生照片的男生。正是因为这么一个清楚的用户训练过程，模型和网络才能开始迭代和优化。你想不清你创造的价值，一切都是空谈。
第二，准入门槛有多高？
服务的领域不一样、目标不一样，准入门槛不一样。淘宝选择了零门槛、谁都可以进来的领域，但是平台治理难度很大，因为只能事后治理。方向决策难点是选什么都可以，每个方向都有优点和缺点。
第三，信用问题如何解决？
一个平台的价值就在于信息的对称和流转效率，再者是信用，没有信用就没有平台。淘宝早期发展出的另外一个里程碑发展就是支付宝，基于支付宝形成信用体系，在一个缺少信用的社会建立一个信用体系，这才带来生态发展最基本的东西。 只要你建设平台，就要回答谁来提供信用。是卖家自己说，还是你来对大家的信用打标？如果是后者，你怎么解决规模、众口难调的问题；如果是前者，卖家自己提供的信息是否可信，买家如何认证卖家的信用？这样的方式交易最初成本是否过高？如果让买家评价，如何避免买家的恶意行为或者个人偏好？怎么筛选出买家的共同行为给卖家？这都是一系列非常复杂的平台治理的问题。
第四，基本功能如何满足？初步的角色分工。
平台早期最忌讳的就是做得太广太薄，什么点是最关键的功能，从而让平台跑起来？这个功能的定义很重要。 平台型的企业没有 Vision（愿景）是没有办法走出来的。 Vision（愿景）式的动作比静态的 Vision更重要。当你要做足够大的企业或生态的时候，你要有足够大的 Vision 支撑。
某种意义上，阿里巴巴的特点，在于马云一开始就定了一个特别广的 Vision：“天下没有难做的生意”，套到哪里都可以。互联网不断在变，商业不断在变，每3、5年阿里就密集思考未来，从 Vision 的角度去思考事业够不够大。而我们内部几个人是在不断做的过程中，明确这个 Vision 要不要去做。